Vous espérez que vos employés s’améliorent ?
Vous désirez apprendre comment évaluer le rendement de vos employés ?
Vous souhaitez offrir une évaluation de rendement de qualité à vos employés?
La tâche des gestionnaires consiste à assurer la réalisation d’un travail grâce à l’assistance des membres de leur équipe en les amenant à reconnaitre la justesse d’une appréciation tout en continuant de s’investir dans le projet collectif.
L’appréciation du rendement est une action délicate qui a des incidences sur la motivation au travail, les possibilités d’avancement et la rémunération, en plus de susciter diverses émotions. Cette appréciation résulte d’un jugement, d’une évaluation. Elle porte en général sur le travail, le comportement ou le potentiel d’un employé et peut facilement devenir une source de conflits entre les gestionnaires et leurs collaborateurs.
Le défi à relever relativement à l’évaluation des employés est que, d’une part, l’organisation veut s’assurer que le travail et la manière de l’accomplir soient conformes aux objectifs établis et que les employés à qui on confie des tâches soient en mesure de les réaliser correctement. D’autre part, les employés veulent savoir si leur travail est convenable, tout en cherchant à obtenir des récompenses et des promotions. En même temps, ils souhaitent préserver leur fierté et une image positive d’eux-mêmes, et ce, en dépit du fait que les erreurs commises, les difficultés éprouvées et les attitudes préjudiciables doivent leur être soulignées.
Dans le processus de l’évaluation, le rôle des gestionnaires consiste à remplacer les impressions par des faits, à réduire les résistances, à faciliter l’atteinte des objectifs établis, à faire voir aux employés les opportunités de développement et les occasions de dépassement sur le plan du savoir, du savoir-faire et du savoir-être, c’est-à-dire des connaissances, des compétences ainsi que des attitudes et des comportements et à les convaincre de s’investir personnellement dans le développement de leurs habiletés et l’amélioration continue de la qualité du travail.
Une meilleure compréhension du fonctionnement humain permet aux gestionnaires de tenir des propos et de poser des gestes qui constituent de puissants leviers pour encourager leurs collaborateurs à s’investir dans l’amélioration continue de la qualité de leur travail et à se surpasser sur les plans personnel et professionnel.
On reconnaît une équipe qui est adéquatement évaluée par son dirigeant par :
- Les attentes du dirigeant et des employés sont claires
- Les employés se sentent valorisés comme on a reconnu leurs bons coups et leurs forces
- La communication entre le dirigeant et les employés est maximisée
- Les employés sont engagés
- Les employés développent leurs compétences et corrigent leurs sous-performances
- L’organisation attire et fidélise ses employés
- Une saine gestion des ressources humaines
- Les évaluations sont documentées et évoluent
- La productivité ainsi que la qualité des biens et des services sont augmentées
- Les employés sont responsables et autonomes
- Etc.
Vous n’évaluez pas vos employés ou pourriez améliorer votre processus d’évaluation? Un ajustement au niveau de l’une de ces 6 dimensions pourrait s’avérer nécessaire si vous voulez réussir en tant que leader, à offrir le feedback nécessaire à vos employés pour qu’ils puissent s’améliorer et mieux performer :
1) Quoi et pourquoi, bien comprendre :
La tâche de dirigeants serait incomplète sans l’évaluation. Par leur réflexion sur le travail accompli et la manière dont il a été réalisé, les dirigeants offrent à leurs collaborateurs une perspective extérieure quant à leurs efforts ainsi qu’une appréciation de l’énergie qu’ils ont dû déployer pour atteindre les objectifs fixés.
Grâce à l’évaluation, les gestionnaires pourront cerner précisément la nature du soutien que leurs collaborateurs attendent de leur part afin de développer leur potentiel de façon optimale. Elle est une partie inhérente du rôle des gestionnaires; elle leur permettra de s’assurer que les actions et les gestes accomplis faciliteront l’atteinte des objectifs prévus en utilisant les ressources disponibles de façon efficace et efficiente.
2) Qualité et pertinence de l’information :
La qualité de l’évaluation repose sur le sérieux, la pertinence, la justesse, la validité et la fiabilité des éléments de comparaison.
3) Le succès est dans la préparation :
Bien qu’une partie des analyses et des compilations de données reliées à l’évaluation puisse être faite de façon assez mécanique ou automatisée, que l’employé puisse être le premier au courant des résultats et que le dirigeant puisse, lui aussi, être informé par divers éléments du système d’information de gestion de l’entreprise, il faut reconnaître la place et l’importance de la rencontre du dirigeant et de son collaborateur pour aller au=delà des données brutes et des interprétations impersonnelles. Lors de cette rencontre, le dirigeant doit résoudre une série de dilemmes quant à la façon d’agir, ce qui doit être dit et fait.
4) Les rencontres d’appréciation du travail :
Il est important que l’employé se sente à l’aise et qu’il soit mis en confiance lors de cette rencontre. Une atmosphère détendue l’aidera à réduire son stress. Par exemple, vous pouvez vous asseoir à côté de la personne plutôt qu’en face d’elle, ce qui aura pour effet de réduire l’aspect formel de la rencontre et de favoriser la communication.
Les approches adoptées par les dirigeants pour discuter des résultats de l’évaluation sont variables. Certains préfèrent commencer par les résultats les plus bas et terminer par les notes les plus élevées. Leur intention est de terminer la rencontre sur une note positive. Il y a toutefois un danger à procéder ainsi : la dernière impression que vous laissez à la personne risque de lui faire oublier ses faiblesses à corriger. À l’opposé, d’autres dirigeants commencent l’entrevue avec les résultats les plus élevés pour discuter ensuite des résultats plus bas. L’intention est qu’en donnant d’abord les scores les plus élevés, les personnes seront plus portées à accepter les résultats plus bas. De fait, les employés qui acceptent votre jugement pour des notes élevées seront moins portés à critiquer votre jugement pour des notes plus basses.
5) Surmonter les résistances :
L’évaluation prend tout son sens lorsque les résultats sont transmis aux personnes concernées; c’est aussi à ce moment qu’elle peut perdre son efficacité. Elle atteint son but lorsque le dirigeant et l’employé en sortent gagnants. Les deux parties doivent donc assumer leur rôle de bonne foi. Si l’employé a un rôle passif lors de la rencontre d’évaluation, il peut facilement devenir méfiant. Si le dirigeant poursuit certains objectifs cachés ou s’il ne perçoit pas tous les impacts de son évaluation, l’atteinte des objectifs peut être compromise.
Lorsqu’une personne s’estime sous-évaluée comparativement à ses propres critères, elle a tendance à se braquer et à refuser tout commentaire ou toute remarque, d’où l’importance pour le dirigeant de faire connaître et approuver les critères d’évaluation à ses employés. Les sources de frustrations sont ainsi considérablement réduites.
6) Traiter les erreurs :
La crainte d’un dirigeant de se mettre à dos un employé dont l’évaluation indique des éléments à corriger ou des comportements répréhensibles peut parfois être fondée. Si tel est le cas, l’explication la plus plausible viendrait du fait que l’employé n’accepte pas cette évaluation. Dans ce cas, le dirigeant a avantage à se demander dans quelle perspective il a fait cette évaluation. Était-ce avec une préoccupation de jugement ou d’assistance? Quelle aide a-t-il proposée à cet employé pour corriger la situation? De quelle façon l’a-t-il proposée?
Il ne faut pas nier ni écarter du revers de la main la crainte de représailles manifestée par du ressentiment, des complications, une attitude de fermeture, etc. Elles peuvent s’avérer bien réelles, même lorsque l’évaluation a été faite de façon objective et correcte. En portant une attention particulière à la qualité du feedback donnée, en précisant aussi clairement les objectifs poursuivis par l’évaluation et en proposant de l’assistance, le dirigeant minimise grandement les résistances devant cette démarche.
S’il vous manque des habiletés ou des capacités dans l’une de ces 6 dimensions, non seulement vous n’êtes pas à votre plein potentiel, mais vous n’êtes pas le leader dont vos employés ont besoin pour mesurer leurs résultats et corriger le tir!
Vous désirez vous améliorer dans une ou plusieurs de ces dimensions servant à évaluer vos employés ?
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Nathalie Charette
PDG, Coach et Experte en relations RH
Texte tiré du manuel de formation M3i « Les enjeux humains », rédigé par M. Denis Ouimet, et adapté par Nathalie Charette de l’Académie C-FAME
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